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论《中国核潜艇之路》

拆板进入下层仓室,总体所和船厂宁肯给自己增加下水前的工作量,在关键时刻决定推迟“封仓”,等了半个多月,终于使惯性导航设备装上艇。(2)核动力装置主要设备之一的主循环水泵,技术要求高、难度大,国内没有研制过。当时的一机部领导亲临现场,水泵厂领导亲自组织科技人员、工人,连续奋战7个昼夜,方案改了一个又一个,试验进行一次又一次,都没有取得成功。后来又组织有关厂、所成立第二个攻关小组,经过无次反复试验,终于解决了主泵屏蔽套焊接工艺。(3)锆和铪是反应堆必不可少的材料,冶炼工艺复杂,技术难度高。为了攻克这难关,原冶金部领导把锆、铪的研制任务列入了战略物资,并作了“全线出击、重点突破”的计划,即以铁合金厂为重点,同时分别抓紧另外两厂的研制工作。在铁合金厂组织攻关,经过8道大工序,50多道小工序,分离出了一种碳化锆。又经过刻苦攻关试验和多次失败,才从碳化锆中分离出第一批原子能级的海棉锆和海棉钛。

大协作的动人事例,充分证明了毛泽东主席“大力协同”思想的无比正确,充分体现了社会主义“集中力量办大事”的优越性。

七、建立强有力的、有权威的指挥系统,充实和完善型号研制中两条指挥线的组织管理;在“两总”指导下,依靠技术渠道和质量管理部门,搞好质量控制和保证工作;用系统工程的理论和方法,实施科学管理,是加速核潜艇研制的关键。

设立专门机构抓协调抓落实。1965年、1967年、1968年七院、原六机部、原国防科委分别成立核潜艇工程办公室;1969年10月,国务院、中央军委决定成立核潜艇工程领导小组及办公室,同时各主要工业部门和研究院相应建立专门办公室。各层次、各部门的核潜艇工程办公室对本部门内核潜艇工程的决策与组织协调,在特殊年代起了关键作用。这种专项工程设立专门办公室的做法,至今还在沿用。

领导小组及其办公室,根据“认真执行大力协同的方针;立足于国内,从现实出发;既是试验艇,又是战斗艇”的三项原则,做了大量的组织协调工作.为使核潜艇工程研制配套项目达到同步协调的进行,工程领导小组先后召开过七次全国性的、大型的组织协调会议,以推动和促进工程研制计划、任务、进度、质量和安全生产工作的落实。以工程领导小组办公室出面召开的地区性和大大小小协调会,可以说数不胜数.在大量的组织协调工作中,比较困难的是涉及到计划任务和器材、经费问题,尤其是临时冒出来的问题。对此,领导小组副组长余秋里主任,帮助解决了不少类似难题。只要办公室向他汇报,有求必应,直到落实。联合试验和联合攻关,不便由哪一个部门出钱使用,他还批准财政部每年拨部门机动经费由办公室掌握,作为紧急需要,保证了工程研制工作的顺利进行。

组织协调技术问题,更是艰苦复杂.由于历史的原因,当时对行政指挥线和技术指挥线分得不那么清楚,加之“文化大革命”极左思潮影响,有的工程技术人员怕挨批,有些技术问题本应可以拍板解决或定下来的也不敢表态,统统反应和压在办公室身上。例如,为解决主冷凝器封头、B一30管子材质、加工工艺、技术指标等问题,在哈尔滨开会研讨落实。会议从晚8时开到第二天凌晨4时,气氛十分紧张,连一个问题也未全部统一起来,只好休会。反复听取和做科研、生产、使用等几家的工作后再开会,仍有些统一不起来的问题,由办公室在研讨的基础上“拍板”定下来。还有,关于反应堆压力壳平顶盖密封验收技术标准和杯型管座同心度超差较大,这两项均没有达到设计要求和技术验收标准。为此问题,办公室会同有关部门曾三次去富拉尔基第一重型机器厂组织协调处理,每次会议均开得很紧张,争得面红耳赤。科研、生产、使用三家互不相让,难以统一认识。最后由办公室拍板超差使用,其责任当然由办公室承担,这样才把问题定下来。

建立强有力的、有权威的指挥系统,充实和完善型号研制中两条指挥线的组织管理。我国型号研制与“两条指挥线”的组织管理模式,一起经历了社会主义计划经济与市场经济两个历史阶段。从形式上看,“两条指挥线”仍是型号总指挥与总设计师制;实际上,在型号研制实践中,在各种挫折的教训中,“两条指挥线”的内函,有了发展

关键词: 核潜艇 中国